Monsieur Parlenrond

IL Y A QUELQUES SEMAINES JE VOUS AI PRÉSENTÉ MADEMOISELLE BRIND’AMOUR, ET PLUSIEURS LECTEURS M’ONT FAIT L’HONNEUR D’APPRÉCIER CE PORTRAIT.
CELUI QUE JE VOUS PRÉSENTE AUJOURD’HUI N’EST PAS NOSTALGIQUE.  IL EST BIEN ACTUEL, MÊME S’IL A ÉTÉ ÉCRIT IL Y A UN BON BOUT DE TEMPS.  ET JE NE SERAI PAS SURPRIS SI VOUS AVEZ L’IMPRESSION DE LE CONNAÎTRE OU DE L’AVOIR CONNU, CE MONSIEUR PARLENROND…

Monsieur Parlenrond

Je connais un monsieur (comment pourrais-je l'appeler autrement que monsieur?) qui fait partie de quarante-deux Comités.  Ou plutôt non:  à bien y penser il y a aussi des Conseils, des Commissions et des Groupes de travail...  Enfin, monsieur Parlenrond (c'est son nom) fait partie de quarante-deux patentes dans lesquelles il y a plusieurs personnes nommées par quelques autres pour régler un problème une fois que celui-ci sera posé, c'est-à-dire après que la situation aura été éclaircie et que la problématique sera bien élaborée.

Comme chacun sait, on élabore la problématique dès que l'analyse évaluative de la situation actuelle et l'analyse projectionnelle de la situation souhaitée sont complétées.  Ce qui bien entendu vient tout de suite après que l'on a déterminé les intervenants et chacune des étapes du mode d'analyse préalablement choisi après discussion;  cette démarche suit habituellement de très près le débat sur le texte à propos de l'état de la question, lequel texte est rédigé quand les rétroactions à l'exposé préliminaire ont été enregistrées, discutées et synthétisées.  D'ailleurs l'exposé préliminaire aux mandats des sous-groupes et sous-comités aura fait l'objet d'une entente.

Mais il faut d'abord, cela va de soi, fixer ces mandats des sous-groupes et/ou sous-comités.  On comprend facilement, toutefois, que cette étape essentielle à la poursuite des travaux ne peut qu'être elle-même précédée de quelques autres étapes non moins importantes:  la nomination des officiers responsables de chaque sous-groupe et/ou sous-comité, qui se fait lorsqu'on a établi la composition proportionnelle de chaque exécutif selon la représentativité des membres, et que l'on a convenu d'un mode de scrutin.  Mais avant tout cela, bien sûr, vient l'acceptation du mandat global de la Commission, du Comité, du Conseil ou du Groupe de travail.

Ce mandat global est d'ailleurs habituellement clarifié aussitôt que l'organigramme a été tracé à la suite de l'acceptation du budget et des études et discussions qui précèdent l'accord sur la répartition budgétaire.  Selon la coutume, cela vient après la nomination des officiers à l'exécutif de la Commission, du Conseil, etc.  Ces officiers sont élus après entente sur le mode de scrutin et dès que sont terminées les discussions portant sur leur nombre, leurs attributions, leur titre et leur représentativité.

Ça peut paraître compliqué comme ça, mais au fond, vous savez, c'est très simple.

Car les officiers sont élus en fait presque aussitôt que l'assemblée est parvenue à un consensus sur les heures, la durée et la fréquence des réunions, ce qui se fait dès que le local est choisi et qu'on s'est mis d'accord sur la forme de la table, les exigences du quorum et l'intervalle entre les pauses-café.

Comme vous voyez, ce n'est pas sorcier.  C'est simple.  Mais c'est beaucoup de travail...  “Siéger sur un comité”, comme on dit, ça n'est pas une sinécure!

J'ai même vu, croyez-le ou non, un comité formé par l'administration d'un institution d’enseignement, en septembre, pour étudier le montant que les professeurs devraient donner en dépôt sur réception de la clé de leur bureau.  Un comité formé, je le répète, en septembre, et qui tenez-vous bien a remis son rapport en août de l'année suivante!  Ce n'est pas de l'efficacité, ça?

Pourtant non, à bien y penser, ce n'est pas encore un si bel exemple d'efficacité;  car, je dois l'avouer, ledit rapport n'était que préliminaire, et l'on a dû à la suite de son dépôt former trois groupes de travail afin d'étudier:

a)  la pertinence des recommandations sur le plan pédagogique;

b)  les implications des recommandations au point de vue administratif;

c)  l'échéancier de réalisation des recommandations selon la problématique gestionnelle de l'institution.

Aux dernières nouvelles, les trois groupes de travail s'étaient subdivisés en treize sous-groupes grâce à l'addition d'une soixantaine de personnes-ressources du milieu, et demande a été faite à la D.G.E.C.  d'un budget spécial de perfectionnement afin que des spécialistes de l'É.N.A.P.  viennent donner aux membres impliqués une base solide de fonctionnement par MBO, SOT ou CRIC (Curious Research in Crisis).

Mon ami monsieur Parlenrond, vous l'avez deviné, “siège sur” un groupe et quatre sous-groupes.  Il peut ainsi assurer une coordination, m'a-t-il dit.  Quand je lui ai demandé ce qu'il coordonnait, il m'a répondu:

— L'essence même de la problématique gestionnelle qui nous préoccupe tient aux motivations profondes régissant les rapports bivalents d'employés à employeur quand ceux-ci sont fondés sur la théorie de l'espace réservé;  et mon rôle consiste en gros à me préparer pour articuler des recommandations tenant compte aussi bien du facteur “X” que du facteur “Y” et pouvant s'appliquer aussi bien en situation de crise qu'en situation de calme.  Mais excuse-moi, il faut que j'aille à ma réunion!

Et monsieur Parlenrond ramassa le tas de feuilles éparses qui encombraient son bureau, les rangea dans un vaste porte-documents et partit en coup de vent.

Quel homme!  Et dire qu'il siège, comme ça, sur quarante-deux comités!

Comment pourrais-je l'appeler autrement que monsieur?